智慧物流看物流大师亚马逊是怎样赚钱的？

本文摘要：世界最知名的电子商务企业亚马逊是怎么盈利的?原本它用五年时间，将物流成本减少了近一半!同时利用这种物流成本优势，以免除运费的方式，压制竞争对手，不断扩大销售额和市场份额，以充分发挥规模效应，从而更进一步减少物流成本。相比之下，中国的电子商务企业，在减少物流成本问题上，仍未寻找合适的模式。本文企图得出一个答案。 电子商务企业用虚拟世界的网络店面替换了实体店面，虽然节约了店面租金，却减少了物流成本。

世界最知名的电子商务企业亚马逊是怎么盈利的?原本它用五年时间，将物流成本减少了近一半!同时利用这种物流成本优势，以免除运费的方式，压制竞争对手，不断扩大销售额和市场份额，以充分发挥规模效应，从而更进一步减少物流成本。相比之下，中国的电子商务企业，在减少物流成本问题上，仍未寻找合适的模式。本文企图得出一个答案。

电子商务企业用虚拟世界的网络店面替换了实体店面，虽然节约了店面租金，却减少了物流成本。物流继续执行成本(还包括运输、订单处置、仓储、缴发货和退换货等成本)已沦为电子商务企业除销货成本外的仅次于开支。

以当当网为事例，2010年前九个月毛利润率为22%。其中营销费用、技术费用和一般管理费合计占到总销售收入的9.3%，但仅物流继续执行成本一项就占销售收入的13%，导致公司前三季度(再加其他业务收益后)净利润率仅有为1%。而亚马逊在上世纪90年代，物流继续执行成本也一度占到到总成本的20%，目前上升到10%左右，但仍占到总销售收入的8.5%(亚马逊仅次于的成本是销货成本，由于在销货成本的基础上确认售价，因此其销货成本占到销售收入的比例仍然维持在80%左右。

至于其他成本，占到总销售收入的比例较小)。由此可见，物流成本的减少对电子商务企业十分关键。亚马逊当初之所以能扭亏为盈，其关键因素也是物流成本的减少。

我们想到亚马逊的例子。19992003年，亚马逊新的统合物流体系，使外部运输成本占到销售收入的比重，从13.8%上升到9.7%，订单继续执行成本(主要是呼叫中心运营、订单处置、仓储、缴发货及缴纳系统成本)占到销售收入的比重，从最低时的15%上升到9.1%。另外从利润数据来看，亚马逊从1995年正式成立到2002年构建盈利，这期间，产品目录的成熟期和规模效应及运输成本的上升分别贡献了3.5个点的毛利润率，推展毛利润率下降了7个百分点;同时，订单继续执行成本的上升，也贡献了5个点的利润率;再行再加商誉等无形资产摊销和重组成本等非经营性成本的大幅度减少，使亚马逊的营业利润率从-30%下降到0%。

因此，从经营的看作，亚马逊的扭亏主要来自于物流成本和缴纳成本的上升。我们看见，对于多数电子商务企业来说，物流仍是一项成本和规模发展的瓶颈。

但忽略，对于那些能有效地掌控物流环节的企业来说，毕竟一项核心竞争能力。比如亚马逊，物流成本的减少为其获取了新的广告宣传空间，它大大减少免除运费门槛，以此来压制竞争对手。免除运费订单的低于额度，从最初的99美元降至49美元，2002年更进一步降到25美元。2005年，亚马逊又发售一项会员服务，即一年缴纳79美元，就可以享用无限量的免除运费两日内递送服务，以及折扣价的次日递送服务。

据亚马逊测算，2005年，公司总计为消费者节约了4.75亿美元的运费开支。这也就意味著，亚马逊为消费者获取了4.75亿美元的补贴。必要后果是造成公司2005年第四季度没有能超过利润目标，并使业绩发布当天的股价下跌10%。当时，很多投资人批评亚马逊的物流广告宣传方案否过于便宜了，对投资人来说否有一点。

但亚马逊坚决推展它的物流广告宣传计划。结果是公司从客户处缴纳的运费，1999年时相等于运输成本的105%，到2004年时已降到68%。而到2010年9月，公司从消费者处缴纳的运费仅有能覆盖面积毛运输成本的48%，适当地，清净运输成本则从零下降到销售收入的4%左右(若不是运输成本的减少，该比例将下降至7%)。

但是，市场份额的快速增长和销售规模的扩展，减少了订单继续执行的固定成本;而其他业务的积极开展，则填补了净物流成本的下降。亚马逊的物流模式：超大物流中心亚马逊的物流广告宣传，沦为了电子商务行业的经典案例。那它是如何用五年时间使物流成本减少近一半的?与国内企业深度插手物流运输环节有所不同，亚马逊的仓储环节全部外包。

美国境内部分外包给美国邮政和UPS，国际部分外包给基华物流CEVA、联邦快递等。亚马逊如何强化对物流环节的掌控呢?答案就是大规模建设物流中心。

截至2009年底，亚马逊在美国本土享有物流仓储中心大约110万平米，在海外则超过53万平米。上述物流中心，除了为亚马逊自己的货物获取缴发货、仓储周转服务外，也为亚马逊网站上自营的第三方卖家获取物流服务。

无论是个人卖家还是中小企业，都可以把货物送往较将近的亚马逊物流中心，亚马逊按每立方英尺每月0.45美元缴纳仓储酬劳(相等于每立方米每月人民币106元)。客户下单后，亚马逊的员工就不会负责管理订单处置、纸盒、发货、第三方仓储及退换货事宜，并按每一件货物0.5美元或每磅0.40美元缴纳订单继续执行酬劳。

目前，由第三方销售的商品占到到亚马逊总销量的30%，活跃的卖家有190万，通过亚马逊系统仓储的货物约100多万种。通过物流中心，亚马逊将集中的订单市场需求集中于一起(不仅是信息集中于，也是货物集中于)，再行接入UPS、基华物流等规模化物流企业，以充分发挥专责仓储的规模效应。规模化的平台也为现代科技的应用于获取了空间。

2006年，亚马逊指定伯灵顿北方圣达菲物流BNSF Logistics作为其美国本土的物流管理解决方案提供者，通过更进一步优化物流体系，减少物流成本。亚马逊模式的救赎：用物流中心提升行业集中度亚马逊模式的核心，是用物流中心单体订单市场需求，以接入大型物流企业，充分发挥规模效应。在国内，由于尚能不具备UPS、联邦快递这类确实具备规模优势的现代物流企业，因此，许多电子商务公司自由选择了原为物流队伍。但从国际物流行业的发展趋势看，规模化和专业化是行业发展的必定方向，自辟物流队伍不仅不会面对轻资产的压力，而且较长时期内物流成本也无法对付专业化的物流公司。

所以，电子商务公司要突破物流瓶颈，根本途径不是全盘自辟物流体系，而是用规模化的物流中心，单体海量货物，进而培育规模化的物流企业，最后，通过规模效应的充分发挥减少物流成本。实质上，联合利华、宝洁等大型生产企业以及沃尔玛、亚马逊等大型商业企业的发展，早已推展了物流行业集中度的较慢提高，还包括物流中心的规模化和物流企业的规模化。有了规模化的物流中心，才能培育规模化的物流企业，物流业集中度的提升是电子商务平台发展的基础。

国内现有模式没能突破物流困境国内电子商务茁壮很快，随着B2C模式的兴起，行业集中度也将较慢提升。但瓶颈因素也开始显出，较低集中度、非标准化的物流业，拖垮了电子商务的整体发展。国内碎片的物流行业目前，电子商务物流以民营快递公司为主力，顺丰、申通等民营租车三甲，占有了近一半的市场份额。

但实际运营中，由于订单集中，为节约成本，大型快递公司一般来说使用外包加盟方式，导致行业现实集中度较低，现代物流技术的应用于空间小。而低成本劳动力竞争的结果是，目前针对网络购物的滋扰中，80%都是针对租车环节的。目前，国内网络购物以C2C模式居多，即使是B2C模式，各家网站自营的第三方商品的卖家规模也较小，而阿里巴巴(行情,资讯,评论)的B2B模式则主要是为中小企业服务。

这就使得电子商务行业整体物流市场需求相当大，但单一订单规模小，且地域集中，无法充分发挥规模经济效应。我们将这类市场需求称作碎片市场需求。

碎片市场需求造成了碎片供给，即获取产品或服务的企业数量众多，规模小，竞争白热化。碎片供给的结果，一般来说是行业整体白热化的价格战。在成本无法传输的情况下，价格的上升必定是以服务品质的上升为代价的。面临物流领域的碎片现状，国内电子商务公司经常出现了做到不做到物流之争。

京东商城的模式：把轻资产变为了轻资产目前，国内销售额名列第一的B2C网站京东商城，为突破物流瓶颈，主要使用了横向一体化模式。2009年，京东商城取得了2100万美元的外部投资，其中70%用作自辟物流体系(还包括创建自有快递公司)。2010年2月，京东商城又取得老虎环球基金1.5亿美元的投资，计划拿走50%用作提高仓储、仓储和售后等服务。

京东商城希望通过必要掌控物流环节来提升服务能力、减少服务成本。但这一模式的必定后果是，以轻资产闻名的电子商务行业，将背上越来越重的物流资产开销：以往，B2C模式下的周转速度一般在2倍的水平，国际大型物流企业的周转速度在1.4倍，国内则广泛将近1倍，而经营仓储中心的物流地产公司则仅有为0.1倍。

因此，横向一体化必定不会造成周转速度的减慢和大大减少的资本金市场需求。当当网上市前，十年间总计筹措了3亿元，资产周转速度维持在2倍左右，亚马逊也在2倍的水平。然而京东商城当前早已筹措资金10亿元以上，再加存货占压资金，资产周转的压力更大。

而且，以当前销售扩展速度测算，即使开建的物流体系启用，预计两年后公司将再度面对物流发展的瓶颈。总之，自辟全套物流体系的横向一体化模式，将彻底改变电子商务公司的轻资产模式。

以现金低周转闻名的电子商务公司，最后不会找到更加多的资金被溶解在固定资产上。卓越的物流模式：仍是轻资产模式卓越网自从被亚马逊并购后，也开始侧重物流体系的管控。不同于京东商城，卓越亚马逊(以下全称卓越)使用了半一体化模式，即自辟物流中心和掌控核心区物流队伍，而将非核心区物流外包。

截至2009年底，卓越早已在北京、苏州、广州、成都等地创建了七大物流仓储中心。其中，苏州和成都中心是联手普洛斯中国共同开发的(闻后文)。卓越旗下有一家自己的仓储公司世纪卓越租车。

北京、上海、广州的货物，主要使用自律车主方式;二三线城市的货物，则外包给第三方。从本质上说道，卓越模式仍是一种轻资产模式。

当当的模式：可以说道是轻资产了，但品质有可能失控与京东商城和卓越都有所不同，当当自由选择了原为物流中心，但仓储环节仅有外包模式。一般来说，订单被必要为首送往以备的物流中心，再行由其对外派货。在附近没物流中心或物流中心无法获取货物时，就不会由总部物流中心新的分派。在仓储环节，当当与国内104家第三方物流企业创建了合作关系，由它们到当当的物流中心取货外送来。

为了掌控服务品质，当当一般来说不会缴纳一定押金，并对从物流中心分送过来的货物展开一一检查。比起于京东商城和卓越网，当当的模式是一种更加轻资产的物流模式。这里的轻资产还包括：利用供应商占款来融资、出租物流中心和外包第三方物流，它使当当在上市前仅有融资4000万美元(筹措资金主要用作空缺规模化之前的运营亏损)。

但轻资产模式的风险是，面临国内碎片的物流行业，可能会经常出现物流品质失控的风险。阿里巴巴的物流合作/信息统合模式阿里巴巴和旗下的淘宝网，仍然是以交易平台的身份参予电子商务运营，所以，以往两家公司都没创建自己系统化的物流平台。但随着阿里巴巴规模的不断扩大和淘宝商城的发展，物流瓶颈日益显出。

2010年，马云开始了一系列统合物流平台的动作。3月阿里巴巴大股东北京星晨水木，4月又确认德邦物流和佳吉快运作为它的引荐第三方物流，9月阿里巴巴和淘宝网开始在全国实地考察物流合作伙伴和仓储基地。似乎，马云期望以入股或签下引荐的方式，来培育大型物流公司，在提升整体服务品质的同时创建自己的物流优势。

而马云之所以重视了星晨水木，也是看中了它的云物流概念。所谓云物流，本质上仍是一种加盟模式。即在市场需求一端，将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总一起，并对订单信息展开可行性处置;在供给一端，将小物流公司的集中载运能力通过信息化系统统合一起，使小快递公司通过采访星晨急便云物流平台取得客户，并通过这个平台取货、车主。阿里巴巴的上述模式可以总结为物流合作模式或信息统合模式，马云期望利用订单单体的能力，来推展物流行业的统合。

如果这一模式知道需要构建，那似乎是一个轻资产扩展的典范。但问题是，云物流模式只是获取了一个信息互相交换的平台，解决问题了供给能力的调配问题，而无法转变行业集中度较低的显然问题。

要提升行业服务品质，减少物流成本，仍须要提升供给、市场需求两端的集中度，才能充分发挥规模效应。决心：电子商务企业与物流地产企业接入卓越被亚马逊并购后，继承了其海外经验，沦为最先在国内扩展物流中心的电子商务企业。

2006年卓越入驻了普洛斯的苏州物流园，出租了两栋总面积2.2万平米的物流设施，作为其华东配送中心。单层9米净空的布局、宽度多达30米的装卸区，使集装箱效率深感提升，仓储周期延长;在损坏掌控方面，由于工作间与仓储区的合理规划，商品损坏亲率减少到了千分之二，大大高于行业的广泛水平。此次合作的顺利，奠下了日后双方联盟的基础，卓越先后入驻了普洛斯坐落于通州、成都、沈阳的物流园。

似乎，普洛斯寻找了一个较慢茁壮的长年客户，而卓越则寻找了一条较慢扩展物流中心的捷径。物流地产与电子商务的接入，沦为未来行业发展的主导趋势。

电子商务企业与物流地产企业的双赢只不过，电子商务企业与物流地产企业之间，具备天然的双赢平台。一方面，对于物流地产企业来说，电子商务企业是其长年中最重要的租户之一。与一般生产企业比较相同的工厂和仓储市场需求有所不同，电子商务企业的服务半径不断扩大，适当拒绝物流中心大大扩展，从而沦为少数能追随物流地产企业展开地域扩展和规模茁壮的租户。

而电子商务企业作为海量订单的创造者，它的入驻具备明显的外部效应。海量的订单牵动着整个物流产业链，预示电子商务企业的入驻，物流企业和第三方卖家的生产基地也将更为注目于物流园内设施。另一方面，对于电子商务企业来说，物流地产企业也为其获取了电子货币。

首先，对于主力租户，物流地产企业一般来说采行自定义研发方案。即为电子商务企业量身自定义物流设施，从而加快订单流程、增加物品损毁、减少物流成本。

而物流地产企业在交通枢纽处的物流园网，以多中心方式延长了电子商务企业的运输半径，加快了存货周转，减少了存货资金的占压。而存货是电子商务企业最主要的资产，在供应商缴付周期恒定的情况下，存货周期的延长，意味著公司将释放出来更好的营运资金，从而需要以更加轻资产的方式构建较慢扩展。

总之，物流地产企业的专业化解决方案和交通枢纽处的成片土地，将为电子商务企业获取价值。电子商务与物流地产的合作空间：追加业务目前，各大电子商务企业皆已创建自己的物流仓储中心，早已开建的物流中心基本能符合当前业务市场需求。但由于电子商务产业正处于高速快速增长阶段，预期行业整体增长速度将超过48%，B2C将低约93%，龙头企业增长速度更加慢。

因此，追加业务的物流市场需求空间相当大。特别是在是，B2C企业的产品线扩展和第三方代理，将对现有物流设施明确提出革命性的挑战。今天，亚马逊的书籍和DVD等媒体产品仅有占到总销售收入的30%，电子和其他产品的比重已下降到70%。

被称作中国亚马逊的当当，最近两年也扩展了服装、化妆品等产品目录。2010年前九个月，当当其他产品占到销售收入的比重，已从2009年的10%下降到15%。产品线的交叉已沦为必然趋势，但目录的扩展对公司物流管理能力明确提出了新的挑战。与原本整齐划一的同质产品比起，有所不同形状、有所不同质地、有所不同保质期等条件的货物，拒绝有有所不同的物流中心与其给定。

除了产品目录的扩展，代理第三方卖家的商品也是一个挑战。目前，亚马逊销售的产品中，30%是代理第三方卖家的，活跃的第三方卖家数量已约190万个。在中国，当当网目前销售的46万种非媒体产品中，仅有5万种是自己传销的。

而网络销售女装的麦考林，目前也有30%的销售收入来自第三方品牌。当B2C模式开始代理第三方产品时，它与C2C模式的仅次于区别，就在于能否通过物流环节掌控发货商品的品质。因此，如何用便捷的物流设施，更有第三方卖家用于电子商务平台的订单继续执行服务，就变得至关重要了!总之，无论是产品目录的扩展，还是代理第三方品牌的扩展，对于电子商务企业来说，既是极大的茁壮空间，也意味著更高的物流成本和物流挑战。针对这个追加的业务空间，添加物流地产的辅助线，将有助电子商务企业解题物流瓶颈。

结论：虚拟世界网络+实体网络，构建规模效应电子商务企业建构了一个虚拟世界的网络销售平台，但这张网要落地还必需融合一张实体的物流中心网。虚拟网单体了海量订单市场需求，而实体网则通过物流半径的分解成，在每个区域中心单体实体货物，为订单供给获取便捷，最后利用两网的融合来构建规模效应。现金流模式上的缺失，妨碍了中国第三方物流、电子商务以及物流地产的融合。反过来，解决问题这个问题，也沦为行业统合的起点。

第三方物流企业的现金流模式不存在根本性缺失，先要以现款和兼任物流实体运输工作的涉及主体(如车主车辆和人员)展开承销，却往往要在两、三个月以后，才需要和客户(如电子商务企业和跨国公司等)展开承销，大量的流动资金的闲置和比较度日的毛利率(约10%)，使得中国的第三方物流很难通过行业统合，来提高行业集中度。产业统合的现实就在我们面前：通过战略联盟，培育行业内杰出的第三方物流企业;通过信息平台的统合融汇，来减缓第三方物流企业与电子商务企业之间的贴现账款承销和重复使用速度。有了专门从事第三方物流的巨头企业，成熟期专业的物流地产商也不会随之问世。

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